在这几年来对内对外的教育训练中,我的经验在不断的积累,能力也在不断的提升。讲过各类采购项目的专业知识/产品制造新工艺/采购流程/商务谈判以及部门5S, 不记得具体讲过多少场.反正挺多的.部分的讲课是代替主管讲的,而且每一次都能较好的完成任务,由于前面完成的较好,后面任务的也就多了. 不过我挺喜主管临时交给我这样的任务, 一方面这是主管的信任,另一方面能够与人分享一下是自己的知识与经验也是一件快乐的事情.
最近对讲课我有了一些新的体验. 前些天在大厅里给新进二百五十多个本科以上学历的员工做了一个培训,这样规模的讲课我还是第一次,平时最多不会超过五十人,而且听众有一部分是自己熟悉的同事, 心理压力会小一点. 这次面对的一群新的听众,在两旁会有高阶主管旁听, 说实话刚开始还是有一点紧张的, 虽然当主管交代下来时信心十足. 为了讲好这次的课我做了较好的准备, 我的经验告诉我,只要我对我所要讲的内容有足够认知, 对讲义的内容中的每一些个细节有足够的更深的了解,我就可以讲得很好. 留给我的准备时间最不多,还好以前自己也较熟悉内容, 修改了几次讲义,对每一张PPT要讲的内容及重点做了标记,自己试着简洁明了有逻辑的讲述每一章,自己在家里这样试讲了两次,感觉还不错. 准备挺好,到了上台讲时也就不那么紧张了,而且走上去后很快就投入了, 整个过程思路清晰,声音洪亮,从头到尾几十分钟听众的注意力都被我吸引着,我能感受到他们喜欢我的讲课, 我也从两旁主管的眼神读到认可. 这次讲课是成功的,虽然事后总结我也发现了一些小的遗憾, 要知道事情总是无法十全十美完美,这是必然的. 整个过程,我感受到了自己对全场强大的控制力,感受到自己强大的power. 一种带动指引的力量. 这种感受让我能够享受讲课. 以前的公共讲课也会有一定的成就感, 但是无法感受到这种快乐. 我明白了,这是一种分享的快乐, 我觉得我是在与大家分享一种知识一种经验,我喜欢学习喜欢总结经验,更喜欢分享它们, 天性使然.
我学习的动力来源与兴趣,广泛的兴趣能带我走进不同的领域. 分享也是我不断学习不断进步的动力. 同时善于学习与总结经验以及不错的领悟能力,使我能够很快的达到一定水平. 另一方面,我追求完美以及不服输的性格,总能激励我去做得最好, 特别是在我熟悉我在乎的领域.同时 在这些方面我能够分享的也会较多. 比如采购领域, 过去几年的所积累的经验与知识,如果要我开一系列与采购相关的课程,我能排七八堂,讲上个二天.
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最近接到几个比较不好处理的案子,一个是客户指定的产品,原厂在日本,在大中华区只有一家代理商ys公司,因为客户在前期的评估中,频繁与日本公司及代理商接触, 人家早就知道这个大客户要买他们的产品了,作为EMS 服务商,只能依大客户的要求,找代理商购买了. 因为users交期很紧急,采购定下的优先目标是在保证采购风险前提下,尽快与供应商达成协议,把东西买回来. 采购风险(特别是间接风险)防患相关文件一定要求供应商一字不改的回签, 再者是采购合同依我司版本且尽量不要改(对于有些条款可以适当的让步), 而在付款条件可以放松要求(平时是验收款,这次付一部分订金,一部分到货款,10%以上的验收款). 并以付款条件作为文件回签及配合交期的交换, 同时也扩大未来业务对供应商的吸引力. 要求其配合此次的采购案. 价格在最开始要到了初始报价, 并在此基础上谈了一个优惠价, 了解到比市场价低一些,决定暂时放下价格不谈(对方会认为我们已经接受这样的价格,而会在后面的谈判中有更多的让步),等其他条件谈好后再要求对方适当降价. 而集中精力谈合同条款/付款条件/交期/与新增相关文件,为节省谈判所发时间,只能直接找YS 公司老总进行横向谈判, 几个项目同时开始. 在合同条款方面对方开始对知识产权条款/保修及售后服务条款/品质保证条款/环保保证条款分别提出修正意见, 经过与YS公司的协商,最后只修正了一下保修条款, 而且我方确认这种修正是可以接受的. 在谈判过程式中充分利用了ys公司与客户及users高层的良好关系, 以及公司长期合作的业务的吸引力,同时在谈判中显示最大的诚意,就分岐点双方进行友善的沟通,并且分别做出一些让步,双方很快达成协议.并且在未收到订金前提下对方答应在马让向原厂订货,以保证users的交期.
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1.让步也就是妥协,在谈判中双方达成协议是需要适当妥协的,特别是在双赢谈判中.
2.不到万不得已绝不让步,轻易的表示妥协,往往会使自己处于被动地位,一旦被动地位得以形成,就会产生一种弱势心理.
3.谈判前分清楚什么是可以让步的, 能让步多少?要如何让步?什么又是不能让步的,对于原则及核心利益部分要坚持.
4.让步需缓慢:.幅度要小,次数要少.相反会提高对方的期望.
5.让步需选好时机:人们对轻易得到的让步往往不以为然,在对方迫不及待时让步能增加对方的满意程度,也会愿意为此付出较大的代价.最后关头才作出让步.
6.让步时一定要求对方回报:以一个对自己来说不重要的让步换取自己相要的.利用 如果….那么…
7.将让步让给对方老板或有权人,如果是已经给出了让步可以先收回,再重新让步出来.
8.妥协不可以滥用,会留给人软弱的印象.
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【 供应商的评估流程】
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【 供应商评估要素(供应商开发阶段)】
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供应商评估要素(供应商开发阶段)
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质量评估
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成本评估
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交货能力评估
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服务水平评估
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| 专利技术研发能力及满足非标需求能力 |
原材料及配件的选用和进料质量管控 |
生产过程中品质管控系统(流程+表单) |
出货质量检验 |
相关产品应用经验 |
良率及平均无故障时间 |
市场品质口碑及其他客户反馈 |
产品设计中的成本优势 |
采购成本 |
生产成本及生产效率 |
劳动力成本 |
公司管理成本 |
销售成本 |
供应商成本控制方面的能力 |
供应商对上游供应商的议价能力 |
关键原料及零组件采购时间 |
产品生产周期及其产能 |
非标产品的生产周期 |
非本地供应商交货物流时间 |
库存量 |
交货可靠性与弹性 |
供应商售后服务的相关政策 |
对客户需求反应时间 |
售前售后技术支持能力 |
备品备件交货速度 |
退货处理态度 |
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采购策略 :
1.统核统购:
统核统购就是统一议价统一下订单,对于集团公司统核统购有几个好处: a.可以集中量提高buying power 从而可以向供应商要更好的价格/成交条件/技术与服务支持 b.方便统一对供应商进行管理,可优化供应链(精减供应商,保持3-4家有竞争力的供应商).
2.统核分购:
统一议价,各分公司各自下单,与统核统购相比有一些灵活性,并且可以将paper work的工作交给各分公司采购处理,提升中央采购的效率.其缺点是不能将采购发生的各类异常集中处理.
3.公开招标.
公司招标不在国家竞标法规定的招标类别内,因此不受竞标法管制.公司招标可以依据所采购物的特性采用不同的招标形式,但是如果要发挥其降价效果,需公开公正公平. 此法能最大限度发挥竞争性采购的优点,适应性广,特别适合新品的采购.操作灵活,可以结合议价发挥其降价效果.
3.年度议价
年度议价有几个必不可少的前提条件: a.物品同规格的采购已经有很长的成交记录,降价空间已经很小 b.供应商在价格/品质/交期/服务/配合度上都很有竞争力,短时间内在市场找不到更有竞争力的厂商.
4.拆分议价,成本分析
成本分析需从两个方面考虑.第一是使用成本分析,第二是供应链成本分析
5.开发新供应商
在现有供应商竞争力不足（指供应商在价格/品质/产能/交期/服务/配合度等方面存在部分缺陷失情况下），或是为了扩大采购COSTDOWN/降底供货风险/打破供应商现有竞争局面而开发新的供应商。在供应资源较充分的情况下，引入供应商也要考虑精减采购量少没有竞争力的供应商，保持竞争态势。
6.设备国产化
在设备采购中为降低采购成本，可以考虑用国产设备替代进口设备，从而降低采购成本。但是需要认真评估国产设备是否能够满足需求。
7.比例分配
对原物料/资材的采购可以采用比例分配，目的有几个：1.降低供货风险，这些采购品是每日生产所必须的，保证不断线是采购的第一目标，几家同时供应能够保持一定的弹性。2.能够同时保持几家供应商的合作热情，持续供应。3.可利用分配比例的变化来制造竞，从而制约供应商。3c行业的大公司如:DELL/HP/NOKIA 制约其代工厂(OEM)常用比例分配的方法.
8.与供应商策略联盟或合作协议
对生产所需的在重要物资，或采购品市场供不应求的情况下，为了最大限度的保证生产，可以与供应商策略联盟，签定相关协议。如:保证供应协议/年度成交量rebate/独家供应.
9.与供应商合作开发新技术
在自身有较强的研发能力，为了自身特定的需要，可以与供应商合作开发新的材料新的机种。
10.引进新技术,试用新产品
供应商一段时间都有新的或是更新换供的产品，对这些产品的引进需要从质量/成本各方面严格评估，做好打样的工作。
11.源流管控
对于受Rohs管控的物资（RoHS是由欧盟立法制定的一项强制性标准，它的全称是《关于限制在电子电器设备中使用某些有害成分的指令》(Restriction of Hazardous Substances)，管控电机电子产品中的铅、汞、镉、六价铬、多溴联苯和多溴联苯醚共6项有害物质），需要对供应的来料品质管控体系/制程管控体系/出货管控体系进行全面稽核，结合自身的rohs管控体系，保证来料不超标，并且在出现问题时能够对每一批来料查到源头。
12.电子竞标(E-bidding)
适用采购品为标准件，不必供应商到访，对非Local供应商很适用，可以提高效率。
以上采购策略的选用需要建立在对采购品特性分析/市场供求分析/竞争分析/需求吸引力分析/以及公司power 对比分析以及采购目标结构分析的基础上，同时需结合供应商的销售政策/公司的采购制度等条件灵活采用，应用得当采购成绩将是显著的。
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代理商经营模式
代理商/经销商都属于过手转账,二者较难以区分,但要严格定义,代理商指: 在原厂与客户中作为桥梁,原厂出货,自身不备库存,不担当交易的全部风险. 经销商指:从原厂采购后出售给客户,自备库存,担当交易的全部风险. 一般的代理商/经销商界于二者之间,为方便统称为代理商. 代理商经营的模式有多种多样,以什么样的方式取决于代理产品的特性/原厂的销售政策/自身的实力(包括技术实力/售后服务水平/市场开发能力等等). 以设备为例,有些是代理区域销售,不做售后服务;有些不仅能开拓市场而者能提供销前技术支持以及售后服务;有些不仅代理销售设备也代理零配件及耗材;有些代理设备,以设备打开市场,自制耗材,靠耗材营利. 不管代理商以怎样的方式与原厂合作,从客户的角度看,与代理商交易会增加采购的成本,能否为客户提供更好的技术支持与服务,能否提供更好的供应资源/能否架好需求与供应的桥梁(特别是海外需求与供应)...这些都会是客户考量的因素. 代理商的存在的价值是双向的,它不仅要对客户的价值,也要能为原厂带来价值,并在整个供应链中发挥自身作用.
从原厂的角度来看代理商，那么原厂一般会给予代理商怎样的代理条件呢？以下是一些实例： A公司与代理商的合作模式：1。独家代理商可享受总公司优惠政策：价格便宜5%,年度完成一定销售额可返点，享受总公司资金支持，要求是不能销售其它品牌的产品。2。非珠三角地区严格分区，总公司亦不可越区销售，如果发现需返还利润并受到处罚，以此来保护各代理商的区域销售权。3。交一定金额的保证金，违返相关协议扣除部分保证金 4。售后服务由代理商负责，总公司提供培训。4。给代理商足够的利润空间(20%-30%) 对于国外市场是经本地进出口公司发货到当地代理商，代理商拿到货品后贴本地牌子销售，利润50%以上。 B公司以直销为主，但部分产品需配套销售的可以以配套商销售，要求各分公司及配套商的设备的销售需在总公司的定价之上销售，并限定范围。耗材的销售只能在总公司的定价之下，并限定范围。如果超出定价或限价范围，需提总公司申请。 C公司走的是直销与代理分销相结合的方式，产品市场定位在中低端客户，优势在于：物美价廉/服务迅速/薄利多销。其与代理商合作方式：1。结合薄利多销的市场策略，给全国经销商统一价格(底价),不设量的折扣，年终不返点，代理商无需交保证金，不设定年销售量。可以说谁都可以拿货，不过对于非长期合作代理商要货到付款或支付订金。2。售后服务由代理商自己负责，耗材部分代理商可自己生产销售（为代理商主要获利点)3。少数可以参股原厂，负责区域市场销售，合同以原厂名义签定，代理商无合同与资金风险，并且在底价上全部享有利润，耗材部分可自制自销。
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对于制造业产品的整个供应链为:供应商--->制造工厂--->仓库及配送中心--->分销渠道--->销费者. 采购最初的工作就是架起从供应商到制造工厂的一座桥梁,确保供应商按质按量按时的交付工厂所需的各类物资. 对于生产型企业制造工厂所需的采购品可以分为固定资产/零组件与原物料,各种采购品类所遵循的采购大的流程是一样的. 产品能够从工厂生产出来一般都会有几个不可或缺的过程:
1.市场部给出需求计划表 .
2.生产部排配生产计划,确认产品交货的计划表.
3.物控部依采购品现有的库存量及供货的Leadtime,确认各采购品的进厂计划表 .
4.工程部确认BOM表各项需求的规格要求/验收检测标准及制造的操作规范.
5.采购依工程的需求规格与物控的进厂计划表询价/比价/下订单.
6.供应商交货.
7.工程部验收.
8.财务部付款.
从整个流程来看与采购相关的部门有:市场部/工程部/生产部/物控部/采购部/财务部以及供应商等相关部门.采购需要与各个部门及时进行充分的沟通才能保证的各类采购品的顺利进厂，以满足生产的需要. 特别是在市场部/生产部需求变化，工程部规格变化及各供应商供应变化时更要发挥采购部的协调作用. 采购部因其桥梁的特殊作用,其对应的工作窗口也会很多,采购会直接对应工程部/物控部/财务部/供应商. 采购工作要想开展好除了熟悉自身采购的流程外,还需要对各协力部门的工作内容有较多的了解.另一方面采购要对自己所采购的东西要有一定的专业知识, 只有这才能有效地与工程部/供应商进行沟通,才能更好的架好双方的桥梁.如果采购懂得多了自己慢慢地也可以兼工程的工作. 同时采购也需要懂物流/贸易/税务/财务/法律以及所有采购会涉及的领域及知相关知识.
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